"좋은 엔지니어링 관리"는 유행일 뿐이다

• 엔지니어링 관리에 대한 업계의 기대치는 비즈니스 환경 변화에 따라 반복적으로 재정의되어 왔으며, 각 시대마다 '좋은 리더십'의 정의가 달라짐
• 2000년대 후반에는 팀 기회 포착과 조직 탐색이, 2010년대에는 엔지니어 유치·유지·동기부여가, 2020년대에는 hands-on 실무 역량이 강조됨
• 각 전환기마다 도덕적 서사가 덧붙여지지만, 실제 동인은 채용 경쟁, ZIRP 종료, AI 도구 생산성 기대 등 비즈니스 현실임
• 효과적인 관리자는 실행·팀·오너십·정렬 같은 핵심 역량과 테이스트·명료성·모호성 탐색·시간축 운영 같은 성장 역량을 균형 있게 확보해야 함
• 장기적으로는 에너지 관리, 역할 선택의 기준, 인생 단계에 따른 40년 커리어 구성을 염두에 두고 스스로 지속가능하게 일할 수 있는 방식으로 설계하는 것이 중요함

리더십 기대치의 시대별 변화

• 2000년대 후반 Yahoo 시절: 2년간 매니저와 1:1 미팅이 단 두 번뿐이었으며, 당시 관리 스타일은 팀의 중요한 기회를 포착하고 진행을 방해할 수 있는 조직을 탐색하는 것이 핵심
  • Tracy Kidder의 The Soul of A New Machine에 나오는 팀 리더 스타일과 유사
  • 현대적 기준에서는 빈약해 보이지만 당시 맥락에서는 효과적이었음
• 2010년대: 하이퍼그로스(hypergrowth) 시대로, 예산 제한이 없고 우수 엔지니어 채용이 관리자의 최우선 자질로 여겨졌음
  • 매니저들은 관리 전환의 첫 단계로 소프트웨어 작성을 중단하라는 조언을 받았으며, 당시에는 적절한 지침이었음
• 2020년대(2022년 후반~): 고금리로 ZIRP(제로금리정책) 가 종료되고, 생산형 LLM이 깊은 엔지니어링 조직을 대체할 것이라는 전망 대두
  • 조직이 평탄화되면서 이전에 조정 역할을 했던 직책들이 hands-on keyboard 실무를 기대받음
  • 이전 시대의 최고 매니저들이 이제는 핵심 리더가 아닌 관료(bureaucrats) 로 재프레이밍됨

도덕적 서사와 실제 동인

• 각 전환기마다 도덕적 서사(morality tale) 가 덧붙여짐
  • 2010년대: "엔지니어 역량 강화(empowered)가 근본적 선"이라는 서사 → 실제로는 채용 경쟁 때문
  • 2020년대: "관료적 중간관리자들이 조직을 경직되고 비효율적으로 만들었다"는 서사 → 실제 동인은 ZIRP 종료와 AI 도구의 생산성 향상 기대
• 결론: 현재의 도덕적 서사를 진실로 받아들이면, 업계가 다시 변할 때 심각하게 불리한 위치에 놓이게 됨
  • 실제 변화의 동력은 비즈니스 조건 변화이며, 이에 리더십의 ‘정답’이 지속적으로 바뀌는 현상이 발생함

8가지 기초 엔지니어링 관리 역량

• 효과적인 매니저가 갖춰야 할 역량을 Core Skills(핵심 기술) 과 Growth Skills(성장 기술) 두 클러스터로 분류

Core Skills (핵심 기술)

• 모든 역할(entry-level 관리직 포함)에서 필수적인 기술

• 1. Execution (실행)

  • 팀이 기대되는 유형·무형의 작업을 납품하도록 이끄는 것
  • 예시: 프로젝트 출시, 온콜 로테이션 관리, 스프린트 계획, 인시던트 관리
  • 팀이 실행하지 못하면 매니저 역할을 시작하거나 유지할 기회가 없음

• 2. Team (팀)

  • 팀과 환경을 형성하여 성공하도록 만드는 것
  • 팀을 위해 일하는 것도, 리더십을 위해 일하는 것도 아닌 양자 간 균형 찾기
  • 예시: 채용, 코칭, 성과 관리, 상위 관리자에게 옹호

• 3. Ownership (오너십)

  • 현실이 어려울 때도 일관된 진전을 이루기 위해 현실을 탐색하는 것
  • 일이 되지 않는 것이 다른 사람 탓이라는 방법을 찾는 것이 아니라, 일을 완수하는 방법을 찾는 것
  • 예시: 어려운 일 하기, 불편할 때 나서기, 시스템적 문제에도 불구하고 책임지기

• 4. Alignment (정렬)

  • 리더십, 이해관계자, 팀, 문제 영역 간 공유된 이해를 구축하는 것
  • 주변 사람들을 놀라게 하거나 놀라지 않고 현실적 계획 찾기
  • 예시: 주요 문제와 위기 중 업데이트를 문서화하고 공유

Growth Skills (성장 기술)

• 존재 여부가 커리어에서 얼마나 멀리 갈 수 있는지를 결정하는 기술

• 5. Taste (안목)

  • 기술적으로, 비즈니스적으로, 프로세스/전략적으로 "좋은 것"이 무엇인지 분별하는 판단력
  • 넓은 안목은 진정한 시니어 역할의 보편적 기준
  • Amazon의 "Are Right, A Lot" 원칙의 전제 조건
  • 예시: 제안된 제품 컨셉 개선, 고위험 리라이트 회피, 팀 작업의 사용성 문제 발견

• 6. Clarity (명확성)

  • 팀, 이해관계자, 리더십이 무엇을 왜 하는지 알고 납득하는 것
  • 가장 큰 문제를 어떻게 극복하고 있는지 이해시키는 것
  • "확장성 문제로 고전 중"이 아니라 "새 클러스터에서 사용자 로그인 데이터베이스 샤딩하여 부하 감소" 처럼 구체적으로
  • 예시: 진전을 위한 레버 식별, 위기 탈출 계획 수립, 해당 계획 실행 진전 보여주기

• 7. Navigating Ambiguity (모호함 탐색)

  • 복잡한 문제에서 의견 있고 실행 가능한 접근법으로 나아가는 것
  • 극도로 지저분하고 열린 문제가 주어졌을 때도 진전 방법 찾기
  • 예시: 새 사업 라인 출시, 개발자 경험 개선, 1개에서 N개 클라우드 리전으로 확장
  • 시니어 리더들이 모호한 문제를 가져오는지 여부가 이 역량의 지표

• 8. Working Across Timescales (시간 척도 간 작업)

  • 책임 영역이 단기와 장기 모두에서 진전하도록 보장
  • 오늘 코너를 자르면 성공해 보이지만 내일 재앙으로 끝나는 방식들이 많음
  • 예시: 명확한 목적지 보유, 단기 작업이 그쪽으로 향하게 하기, 장기적으로 경직되고 단기적으로 유연하게

역량별 자기 진단

• 각 역량에 대해 스스로 점검할 수 있는 사고 질문들

• Execution

  • 팀이 마지막으로 작업 납품에 마찰이 있었던 때는? 반복되는 문제인가?
  • 정말 잘 진행된 어려운 것을 출시한 때는?
  • 마지막으로 시간에 민감하고 임원에게 보이는 프로젝트에 투입된 때는?

• Team

  • 마지막으로 채용한 우수 성과자는?
  • 가장 우수한 성과자들을 유지했는가?
  • 어떤 우수 성과자들이 팀에 합류하고 싶어 하는가?
  • 어떤 동료들이 팀을 매우 효과적이라고 생각하는가?
  • 임원이 팀을 탁월하다고 묘사한 때는?

• Ownership

  • 팀이 역경을 극복하고 중요한 것을 납품한 때는? (이해관계자들도 동의할까?)
  • 마지막으로 해결하고 재발하지 않은 어려운 문제는?
  • 교차 팀 격차를 해결하기 전에 문제를 먼저 해결한 때는?

• Alignment

  • 마지막으로 이해관계자에게 놀란 때는? 재발 방지를 위해 할 수 있는 것은?
  • 새 이해관계자가 우선순위 트레이드오프(근거 포함)를 어떻게 이해하는가?
  • 관계를 손상시키지 않고 이해관계자를 실망시킨 때는?
  • 당신을 신뢰해서 회사에 합류할 이해관계자는?

• Taste

  • 당신의 참석으로 의미 있게 개선된 최근 결정은?
  • 제품 담당자가 떠나면 어떤 결정을 내리기 어려울까?
  • 디자인이나 출시를 크게 바꾼 미묘한 명확화는?
  • 코너를 미리 봄으로써 팀 결과를 바꾼 방법은?

• Clarity

  • 최근 팀이 내리도록 도운 어려운 트레이드오프는?
  • 직접 참여 없이도 같은 트레이드오프를 내리게 하려면?
  • 최근 번복된 결정은? 어떻게?

• Navigating Ambiguity

  • 지원 전에 막혀 있었고 지원 후 풀린 문제는?
  • 어떻게 풀었는가?
  • 시니어 리더들이 모호한 문제를 가져오는가? 왜?

• Working Across Timescales

  • 단기와 장기 우선순위 간 최근 트레이드오프는?
  • 시간 척도 간 트레이드오프를 어떻게 알리는가?
  • 상당한 단기 비용을 들여 보호하는 장기 목표는?

Core Skills의 시대별 변화

• "핵심"과 "성장" 기술의 구분은 명확해 보이지만, 일부 기술은 유행 변화에 따라 핵심과 성장 사이를 이동
• Execution은 오늘날 기초 기술이지만, 하이퍼그로스 시대에는 덜 핵심적이었고, 투자자 시대에는 더욱 덜했음
• 유행을 넘어 성공하려면 각 기술에 충분히 넓은 기반이 필요, 그렇지 않으면 시대가 예측 불가능하게 끝날 때 약한 매니저로 인식될 가능성 높음
• 생존을 위해서는 8개 역량을 전체적으로 균형 있게 확보해야 함

에너지 관리의 중요성

• The Engineering Executive's Primer 의 "Manage your priorities and energy" 챕터
• ‘우선순위와 에너지 관리’ 개념은 이상적·수리적 우선순위만으로는 관리자가 오래 갈 수 없다는 점을 강조함
  • 완벽한 작업 배분은 영향력을 최대화하는 수학적 이상이 아님
  • 수학적 이상과 장기간 동기 부여를 유지할 수 있게 에너지를 주는 일 사이의 균형
• 장기적으로 일하기 위해서는 자신의 에너지를 충전해주는 활동을 일정 부분 포함시켜야 함
  • 예: 코딩을 좋아하는 관리자는 조금 더 코드를 써야 장기적으로 유지됨
  • 프로세스를 다듬는 걸 좋아하는 사람은 효율 개선을 병행해야 유지됨
• ‘완벽한 최적화’보다 ‘지속 가능한 동력’을 만드는 것이 실제 커리어 성과에 더 중요함

40년 커리어 관점

• A forty-year career 글의 아이디어 탐구
• 각 역할에서 속도(pace), 사람(people), 명성(prestige), 이익(profit), 학습(learning) 등 다른 차원에 우선순위를 둘 기회가 있음
• "정답"은 없고 항상 트레이드오프가 있음
• 커리어 초기 결정들이 이후 40년에 걸쳐 복리로 작용
• 저자의 경우: 커리어 초기에는 타인에 대한 책임이 적어 Uber 같은 곳에서 극도로 열심히 일할 기회가 있었음
• 현재는 가족 책임이 더 많아 그런 방식으로 일관되게 일하는 트레이드오프를 감수할 의향이 없음
• 이러한 트레이드오프를 인식하고 의도적으로 결정하는 것이 커리어 형성에서 가장 가치 있는 일 중 하나
• 이러한 차원을 고려하고 반평생 동안 참여를 유지할 트레이드오프를 이해하는 건강한 자기 인식 없이는 커리어 자체를 갖기 매우 어려움