[DBR]조직 혁신 무너뜨리는 ‘가짜 합의’

조직 혁신 막는 ‘가짜 합의’ 실행 속도 높이려면 ‘진짜 합의’부터 확인해야 게티이미지뱅크 조직 변화가 실패하는 진짜 원인은 전략이 아니다. 경영진의 ‘가짜 합의(false alignment)’다. 가짜 합의란 변화의 이유와 내용, 방법을 놓고 합의한 척 행동하지만 실제로는 합의하지 않은 상태를 말한다. 줄리아 다르 보스턴컨설팅그룹(BCG) 파트너 등이 참여한 연구팀이 하버드비즈니스리뷰(HBR) 7-8월호에서 분석한 내용을 소개한다. 실제 조직 변화의 실패율은 수십 년째 크게 달라지지 않았다. 업무 프로세스 재설계 개념인 ‘리엔지니어링’을 확산시킨 미국 경영사상가 마이클 해머는 1993년 리엔지니어링에 나선 기업의 50∼70%가 기대한 성과를 거두지 못했다고 진단했다. 이후 20년간 전 세계 상장기업 약 2000곳을 분석한 BCG의 결과도 비슷했다. 성과가 꺾인 뒤 1년과 5년 후를 봤을 때, 동종업계 평균을 웃돈 기업은 30%에 못 미쳤다. 연구팀은 실패의 배경에 경영진 내부의 ‘합의 착시’가 있다고 봤다. 북미의 한 에너지 유통기업은 매각을 앞두고 임원 13명 중 10명이 새 회사가 어떻게 달라질지 명확히 안다고 답했고, 8명은 경영진이 한 방향을 보고 있다고 평가했다. 그러나 각자 미래의 회사 모습을 적게 하자 답이 갈렸다. 한 임원은 운영 방식이 지금과 비슷할 것이라고 봤지만 다른 임원은 자산과 시장, 인력, 리더십까지 모두 바뀔 것이라고 예상했다. 같은 변화를 말하면서도 전혀 다른 회사를 그리고 있었던 셈이다. 연구팀은 ‘정렬(alignment)’과 ‘합의(agreement)’를 구분한다. 정렬은 서로 발목을 잡지 않고 같은 방향으로 움직이는 상태에 가깝다. 반면 합의는 누가 무엇을 언제까지 할지까지 구체적으로 약속하는 상태다. 가짜 합의는 세 갈래로 생긴다. 먼저 서로 생각이 다르다는 사실 자체를 모른다. 자신의 판단을 다른 사람도 공유할 것이라고 믿는 ‘가짜 합의 효과’ 때문이다. 의견 차이를 알아도 갈등을 피하려 동의하는 척하기도 한다. 마지막으로 “일단 시작하고 나중에 정리하자”며 이견 정리를 미룬다. 문제는 그 대가를 실행 조직이 치른다는 점이다. 실무팀은 충돌하는 우선순위 사이에서 멈춰 서거나 모든 임원의 요구를 맞추느라 분주하기만 하거나 지시를 좁게 해석해 엉뚱한 방향으로 질주한다. 해법은 초반에 ‘진짜 합의’를 만드는 것이다. 연구팀은 논의 규칙과 결정 권한을 먼저 정하고, 이견을 초기에...