거대한 SaaS-Lighting - IT 사용자들은 어떻게 "가스라이팅"을 당했나

• SaaS 모델은 한때 ‘필요한 만큼만 지불하고, 기술 대신 비즈니스에 집중하라’ 는 약속으로 IT 업계를 설득했으나, 실제로는 고객을 잠금(lock-in) 하는 구조로 변질됨
• 주요 공급자들은 고객 만족보다 지속 결제 유지와 데이터 수집에 초점을 맞추며, ‘고객 성공 관리자’조차 이탈 방지를 위한 역할에 불과
• 업계 전반이 ‘모범 사례(best practice)’ 라는 이름 아래 변화와 혁신을 회피하면서, 결과적으로 획일적이고 평범한 소프트웨어 생태계를 양산
• SaaS 시장은 1980년대 미국 쇼핑몰처럼 과도하게 통제되고 예측 가능한 구조로 변해, 대형 플랫폼이 임대인과 상점 역할을 동시에 수행
• 진정한 해결책은 모두가 사용하는 동일한 시스템이 아니라, 조직에 맞는 정보 시스템을 구축하는 것이며, 이는 자체 호스팅과 같은 대안적 접근으로 실현 가능

SaaS 모델의 약속과 현실

• SaaS는 처음에 ‘필요한 만큼만 지불(pay as you go)’ , ‘기술보다 비즈니스에 집중’ 이라는 이상을 내세워 IT 운영의 효율화를 약속
  • 사용자는 자본과 시간을 절약하고, 기술 관리 부담을 줄일 수 있다는 메시지로 설득
• 그러나 실제로는 Microsoft, Google, Intuit 등 주요 공급자들이 고객 중심보다 고객 종속을 우선시하는 구조로 발전
  • 모든 상호작용 후 고객 만족도 조사를 실시하지만, 이는 빅데이터 수집을 위한 또 다른 수단에 불과
  • 조사 결과는 부차적이며, 실제로는 고객이 머물면서 계속 결제하기만 바람
  • 수집된 데이터는 주변부의 점진적 개선을 위해서만 활용

고객 성공 관리자의 역설

• 거의 모든 SaaS 업체가 고객 성공 관리자(Customer Success Manager) 역할을 만들었음
• 이들은 계정에 배정되어 온보딩을 돕고 이탈을 방지하는 역할 수행
• '성공'이란 조직의 실제 성공이 아니라, 제품을 충분히 사용하도록 만드는 것에 불과
• 고객이 유용하다고 생각하는 제품을 만드는 것 자체는 나쁘지 않지만, SaaS 비즈니스 모델은 시간이 지나면서 고객 성공이 아닌 복종(submission) 과 관성(inertia) 에 기반한 구조로 변질
• 특정 시점에 도달하면 고객 기반과 제품이 너무 커져서 변화가 불가능해짐

Safety in Numbers - 숫자의 안전성이라는 착각

• 많은 기업이 SaaS를 채택하는 이유는 ‘다른 모두가 하니까’ 라는 심리와 네트워크 효과 때문
  • 다른 모든 사람이 하고 있다면 좋거나 적어도 충분히 좋다는 최소 저항 경로가 됨
  • 네트워크 효과에도 가치가 있지만, 숫자는 특정 지점까지만 안전
• 숫자는 보이지 않는 위험, 특히 블랙 스완 유형의 위험을 은폐함
  • 드물지만 재앙적인 위험은 너무 희귀하고 잠재적으로 재앙적이어서 아무도 실제로 생각하지 않음
• 백업, 재해 복구, 비즈니스 연속성 시스템은 단일 시스템 장애로부터는 보호할 수 있지만, 컨텍스트와 노하우 손실로부터는 보호하지 못함
• 진짜 문제는 손실이 아니라 축적
  • 너무 많은 프로그램, API, 통합, 그리고 정교한 시스템으로 위장한 과도한 복잡성
  • 컨텍스트 복구 시스템은 존재하지 않지만, 성공적인 조직은 데이터가 아닌 컨텍스트에 의존
  • 테라바이트의 데이터는 왜 데이터를 보유하는지, 무엇을 의미하는지, 어떻게 활용해야 하는지 모르면 의미가 없음

정보 과잉과 의사결정의 함정

• 정보와 콘텐츠는 무한하고 확률적이며 반드시 예측 가능한 것은 아님
• 더 많은 정보가 더 나은 의사결정으로 이어지는 것이 아니라, 단지 더 많은 데이터로 이어질 뿐
• 이는 알지 못하는 것에 대한 두려움과 위험을 먹이로 삼음
• 의사결정을 내리기 전에 모든 정보를 알 수는 없지만, 미지와 불확실성에 직면했을 때 '베스트 프랙티스' 채택은 아늑한 안전 담요를 제공

Undifferentiated Best Practices — 차별성 없는 모범 사례

• 업계 전반에 '베스트 프랙티스' 템플릿에 대한 맹목적 신뢰가 있음
• 베스트 프랙티스의 문제점은 세상이 변화를 멈췄다고 가정한다는 것
  • 현실에서 세상은 정적이지 않으며, 계속 변화하고 지속적인 개선과 진화가 필요
• 템플릿화된 베스트 프랙티스를 맹목적으로 채택하는 것은 최고가 되는 길이 아니라 평범한 평균으로 가는 길
• '바퀴를 재발명하지 말자'는 논리를 악용
  • 이미 해결된 문제를 해결하는 데 시간과 노력을 들일 필요가 없다는 주장
• 실제로는 경쟁사와의 동등함(parity)을 달성하는 데만 뛰어날 뿐
• 이러한 접근은 평범함(bland mediocrity) 을 양산하고, 진정한 차별화나 발전을 가로막는 구조로 작동

Bland and Generic Applications — 획일화된 소프트웨어 생태계

• 상용 소프트웨어 환경을 보면 수천 개의 카테고리에 수천 개의 애플리케이션이 있지만, 여전히 노트 작성이나 캘린더 애플리케이션에 대한 다른 변형만 제공
  • 일부 프로그램은 더 예쁘거나 더 직관적으로 느껴질 수 있지만, 문제 정의와 접근 방식은 유사
• 소프트웨어가 동일한 해결 가능한 문제를 반복적으로 해결하는 이유는 남은 과제들이 기술로 해결하기 정말 어렵기 때문
  • 커뮤니케이션과 협업은 디지털화를 거부하는 뉘앙스와 미묘함으로 가득함
• 이는 SaaS 업체에만 국한된 것이 아니라, 대부분의 소프트웨어 업체가 제품 마케팅과 판매를 위해 SaaS 대열에 합류
  • 유료 멤버십으로 유인하기 위해 충분한 기능만 제공하는 무료 버전
  • 그 다음 good, better, best 옵션의 표준 3가지 구독 옵션 직면
• 커뮤니케이션 도구를 추가해도 커뮤니케이션의 질은 향상되지 않고 단지 커뮤니케이션 양만 대폭 증가되어 잡음과 피로감 증가 초래

Let’s Go to the Mall — SaaS와 1980년대 쇼핑몰의 유사성

• SaaS는 1980년대 미국 쇼핑몰과 같은 기술이 되었음
  • 과도하게 비싸고 예측 가능하며, 모든 쇼핑몰에서 상품이 거의 동일
• 이는 역동적인 시장이 아니라 매우 통제된 시장
  • landlord가 플랫폼을 설정하고 소매업체들이 이 훌륭한 위치로 몰려들어 막대한 이익과 규모의 이점을 얻음
  • 쇼핑몰의 임대료를 감당할 수 있는 소매업체들은 매우 통제된 경험을 제공
• 1980년대 쇼핑몰은 대담한 실험과 위험 감수의 장소가 아니었으며, 위험은 임대 계약서에 서명하는 것이었음
• Google과 Microsoft는 쇼핑몰의 상점이면서 동시에 landlord로서 쇼핑몰 경험을 통제
• Apple은 자체 쇼핑몰을 운영하며 더 빛나지만 다르지는 않음
  • 오늘날 물리적 쇼핑몰은 Apple Store가 트래픽을 유입하지 않으면 유령 도시가 될 것
• 어느 시점에서 문화는 쇼핑몰 경험에 지쳐버렸고, 미국 전역에 버려진 쇼핑몰이 가득함
  • 이 모델은 특정 지점까지는 작동하지만 유행은 변화함
• 신중하게 큐레이션된 상품을 가진 작은 상점이 등장하여 군중을 끌어들임
• 정보 기술의 미래도 매우 유사함
  • 중요한 것은 다른 모든 사람이 가진 것과 동일한 시스템을 갖는 것이 아님
  • 중요한 것은 자신에게 맞는 정보 시스템을 갖는 것