Costco는 안티-Amazon이다

• Amazon식 소매 미래가 무한한 상품 구색과 초고속 배송을 향하는 동안, Costco는 제한된 품목·오프라인 구매·단순 물류로 최근 5년간 매출을 매년 평균 10% 이상 늘림
• Costco 매장은 약 4,000개 SKU만 취급해 Walmart Supercenter의 약 130,000개 SKU나 Amazon식 무한 구색과 대비되며, 적은 선택지가 고객의 탐색 부담을 줄이고 선별 자체를 서비스로 만듦
• 낮은 SKU 수는 재고 회전을 빠르게 해 짧거나 음수인 현금전환주기를 가능하게 하고, Amazon처럼 공급업체에 긴 결제 조건을 압박하지 않아도 현금흐름 이점을 얻을 수 있음
• 단순한 크로스도킹 물류와 낮은 판관비는 낮은 가격과 상대적으로 높은 임금으로 이어지며, Costco의 매출 대비 판관비 10%는 Amazon의 비-AWS 매출 대비 배송비 40%와 크게 대비됨
• NYC 공공 식료품점 구상에는 Costco식 낮은 SKU·높은 물량 모델이 참고점이 될 수 있지만, 중앙 물류가 효과를 내려면 5개 점포보다 큰 규모가 필요함

Amazon식 소매 미래와 Costco의 반대 모델

• 현대 소매의 미래상은 Amazon이 주도하는 복잡한 주문 처리와 배송 역량을 중심으로 전개됨
  • 에이전트 커머스에서는 사용자가 ChatGPT 같은 곳에서 특정 반려견 사료의 최저가를 찾도록 AI 에이전트를 활용하는 시나리오가 나옴
  • 이 미래상은 거의 무한한 상품 구색과 초고속 배송을 전제로 함
• 소비자가 원하는 상품을 바로 문 앞에서 받는 모델은 개인에게 매력적일 수 있지만, 그 모델이 요구하는 물류 복잡성의 사회적 가치는 별도로 따져야 함
• 단일 포장 상품을 집으로 배송하는 구조는 고객 대면 창고형 매장에 팔레트 단위로 상품을 보내고 고객이 직접 가져가는 구조와 비용 체계가 다름
• 이 스펙트럼의 양끝에 Amazon과 Costco가 있음
  • Costco는 전자상거래에 늦게 진입함
  • 자체 유통망 투자도 최소화함
  • 인위적으로 제한된 상품 구색을 고수함
  • 그럼에도 최근 5년간 매출이 매년 평균 10% 이상 성장함

제한된 선택지가 만드는 서비스

• 일부 소비 상황에서는 전체 상품 구색이 필요할 수 있음
  • 특정 치수의 가구가 필요한 경우
  • 고가 전자제품을 구매하는 경우
• 하지만 모든 소비 선택마다 온라인에서 옵션을 훑고 리뷰를 읽는 일은 압도적이고 불안을 유발할 수 있음
• Costco 경험의 중요한 특징은 역설적으로 제약임
  • Amazon은 거의 무한한 구색을 제공함
  • Walmart Supercenter는 평균 약 130,000개 SKU를 보유함
  • Costco 매장은 대체로 약 4,000개 SKU만 취급함
• 많은 소매업체가 더 큰 상품 구색을 소비자 욕구로 전제하지만, Costco의 인기는 더 적은 선택지를 원하는 수요도 있음을 보여줌
• Costco의 사전 선별은 단순한 제한이 아니라 가치 제안에 포함됨
  • 고객은 특정 상품을 좋은 가격에 많이 살 수 있음
  • 더 촘촘한 구색 속 미세한 차이를 오래 고민하지 않아도 됨

낮은 SKU가 공급망과 현금흐름에 주는 효과

• 선택지를 줄이는 일은 Costco 상품 카탈로그에서 특히 서비스로 작동함
• Costco는 가장 싼 상품을 파는 곳이라기보다, 취급하는 상품에 대해 가장 낮은 가격을 제공하는 곳에 가까움
• 낮은 SKU 수는 구매팀이 공급업체와 더 긴밀하게 관계를 맺고 각 상품을 더 자세히 검토할 시간을 만듦
  • 조사해야 할 상품이 적을수록 상품당 검토 시간이 늘어남
  • 이 구조는 저품질 저가 공급업체에서 자연스럽게 멀어지는 효과를 냄
  • 회원 고객이 매장 전체 상품의 일정 품질을 기대하는 점도 이 동학을 강화함
• 낮은 SKU 수는 현금전환주기(CCC) 에도 영향을 줌
  • CCC는 재고가 판매를 통해 현금으로 바뀌는 데 걸리는 시간을 나타내는 기업 재무 지표임
  • Amazon은 공급업체와 30일 업계 관행보다 긴 결제 기간을 협상하는 경우가 많음
  • 전자상거래 속도 덕분에 Amazon은 공급업체에 돈을 지급하기 전에 소비자에게서 대금을 받는 경우가 많아 무이자 현금과 유사한 이점을 얻음
• Costco도 짧거나 음수인 CCC의 이점을 누리지만, 그 이유는 공급업체 압박이 아니라 빠른 재고 회전임
  • SKU가 적기 때문에 취급하는 품목의 물량이 빠르게 움직임
  • 특정 상품이 매장 내 유일한 변형일 때, 한 공급업체의 출하분 전체가 한 달 이내에 팔리는 경우가 많음

오프라인 쇼핑의 사회성과 회원 충성도

• Costco의 매장 경험은 전자상거래 편의성과 정반대에 가까움
  • 평일에도 계산대 줄과 통로 정체를 피하기 어려움
  • 쇼핑은 늘 다소 부산스러운 경험임
• 미국에서 전자상거래의 소매 비중은 꾸준히 늘고 있지만 아직 17% 미만임
• 회원들은 불편을 단순히 감수하는 데 그치지 않고 매장 경험을 긍정적으로 받아들이는 모습을 보임
• Costco는 광고비를 거의 쓰지 않지만, 입소문과 소셜미디어에서 많은 무료 주목을 얻음
  • 쇼핑객들이 할인 정보를 이야기하는 문화가 확산됨
• Costco의 연간 회원 갱신율은 보통 90% 이상이며, 간소하고 장식 없는 소매 경험에도 충성도 높은 회원 기반을 유지함

단순 물류의 비용 효율

• 물류의 성공은 특정 개인에게 상품을 공급하는 방식뿐 아니라, 사회 전체에서 상품이 공급되는 방식으로도 평가할 수 있음
• 사회적 차원의 물류 성공은 비용 효율성으로 측정 가능함
  • 창고
  • 차량
  • 연료
  • 지게차 같은 간접비를 더 많은 물량에 분산할수록 효율성이 높아짐
• 단순한 운영은 신뢰성이 높고 중단에 덜 취약함
  • 운영이 복잡할수록 실패 가능성이 커짐
  • 단순한 운영은 혼잡한 도시 환경에서 교통 인프라에 주는 부담도 줄임
• Sprinter 밴으로 방금 산 칫솔 하나를 집 앞까지 배송하는 방식은 비즈니스나 물류 관점에서 보편화하기 어려움
• 대부분의 소비에서는 고객이 매장에 가서 한 번에 상당량을 구매하며 라스트마일 배송을 직접 처리하는 편이 더 효율적임
  • 배송 밴을 도로에서 줄임
  • 필요한 구매를 위한 자동차 이동을 최소화함
  • 소매업체에는 간접비와 전체 물류 운영 복잡성을 낮춰 불필요한 마크업을 억제함

Costco 물류 구조와 노동 조건

• Costco의 Form 10-K에 나타나는 판관비는 경쟁사보다 지속적으로 낮은 수준임
  • Costco의 판관비는 매출의 10%
  • Amazon의 배송비는 비-AWS 매출의 40%
• 이 차이의 한 이유는 Costco 유통망의 간소한 구조임
  • Costco의 매장은 회사 내부에서 “warehouse”로 불림
  • 물류 거점은 “depot”로 불림
  • depot에서는 입고·출고 재고가 모두 팔레트 단위로 크로스도킹됨
  • 공급업체에서 들어온 전체 팔레트가 건물 한쪽으로 들어오고, 직원이 전동 팔레트 잭으로 반대편으로 옮긴 뒤 매장행 트럭에 실림
  • 팔레트 해체, 컨베이어 벨트, 고급 자동화가 없음
• 낮은 간접비는 낮은 가격뿐 아니라 상대적으로 높은 임금도 가능하게 함
  • Indeed 기준 Walmart retail sales associate 평균 임금은 시간당 $16.23
  • Amazon warehouse associate 평균 임금은 시간당 $19.14
  • Costco front end associate 평균 임금은 시간당 $21.29
• Costco의 연간 인력 이직률은 6% 임
  • 일반 소매업 이직률은 60%
  • Amazon 창고 이직률은 150%
• 낮은 이직률은 흔히 기업 문화로 다뤄지지만, 간접비를 최소화하면 전체 마진을 압박하지 않고도 직원에게 더 많이 지급할 경제적 여지가 생김

Prime과 Costco 멤버십의 반대 효과

• Jeff Bezos는 Amazon Prime의 멤버십 모델 아이디어를 Costco 전 CEO Jim Sinegal에게서 얻은 것으로 알려짐
• Prime은 회원에게 3억 개 이상 상품의 무료 2일 배송과 스트리밍 서비스를 제공함
• 단일 상품 주문 가능성이 넓어지면 무료 배송은 고객 구매의 묶음 주문을 덜 장려함
• Costco 멤버십은 간접비를 줄이는 데 기여하지만, Amazon 멤버십은 간접비를 높임
  • 2일 배송 수요를 맞추려면 유통망에 큰 투자가 필요함
  • 이 비용은 Amazon 배송비가 매출에서 차지하는 높은 비중에 반영됨
• 낮은 간접비는 직원에게 돌아갈 몫을 늘릴 뿐 아니라 조직적 스트레스도 낮춤
  • Costco 직원은 Amazon 전자상거래 비즈니스가 요구하는 할당량과 감시의 대상이 아니라고 대비됨

복잡한 문제를 없애는 모델

• Amazon은 복잡한 물류 운영에서 강점을 보이지만, 복잡한 운영이 단순한 운영보다 본질적으로 우월한 것은 아님
• Costco는 Amazon보다 물류적으로 우아하고 사회적으로 유익한 상품 공급 모델로 평가됨
• 로봇 팔과 자율 이동 유닛을 통합해야 하는 복잡한 풀필먼트 문제를 푸는 것보다, 전체 팔레트를 크로스도킹해 그런 문제 자체를 없애는 방식이 더 단순함
• 다만 Amazon식 운영 중 사회적 이익이 있는 기능은 남길 가치가 있음
  • 노인에게 처방약을 당일 배송하는 역량은 실제 사회적 기여로 볼 수 있음
• 일상적 개인 소비의 일반화 가능한 상품 공급 모델로는 Costco가 유용한 청사진을 제공하고, Amazon은 그렇지 않다는 평가가 가능함
  • Amazon은 식료품과 일상 필수품 진출을 통해 주문 묶음을 늘리려 함
  • 하지만 현재까지는 “온라인 편의점”에서 벗어나 지배적 상품 조달 방식을 대체하지 못함
  • Amazon은 기존 상품 구매 방식의 빈틈을 메우는 역할에 가까움

NYC 공공 식료품점과 Costco식 교훈

• 5월 New York City 시장 Zohran Mamdani는 공공 식료품점 구상을 다시 강조하며 각 borough에 하나씩 공공 식료품점을 열 계획을 발표함
  • Bronx와 Manhattan에서는 두 위치가 이미 검토됨
• 공공 식료품점 모델은 널리 시험할 시기가 오래전에 왔으며, 군 매점 시스템이 이미 사례로 존재함
  • 군 매점 가격은 재향군인과 군인 가족에게 보통 25~30% 낮음
• 비판자들은 Mamdani 계획이 세금으로 운영되어 NYC의 어려운 식료품점에 더 큰 부담을 줄 것이라고 봄
  • 이 비판은 계획이 뉴욕 시민에게 더 싼 식료품을 제공할 가능성은 인정하는 구조임
  • 프로젝트 비용이 사회적 편익에 비해 비효율적이라는 프레임을 만들려는 논리로 정리됨
• 간접비를 낮게 유지하고 현금흐름을 플러스로 만들 방법으로 Costco식 낮은 SKU·높은 물량 모델을 참고할 수 있음
  • 낮은 SKU는 좋은 CCC를 만들 수 있음
  • 좋은 공급업체와 관계를 만들 기회도 제공함
  • 매장 외관을 전통적 소매점처럼 꾸미는 데 투자하기보다, 좋은 공급업체와 맺은 관계를 알리는 마케팅이 더 효과적일 수 있음
• 중앙 창고와 유통은 충분한 점포 수가 있어야 의미가 있음
  • Mamdani는 도매가격으로 사고팔기 위해 창고와 유통을 중앙화하겠다고 말함
  • 하지만 5개 점포만으로 중앙 창고와 유통의 효과는 크지 않음
  • Costco도 5개 점포 시절에는 중앙 유통망이 없었음
  • Errol Schweizer와 Raj Patel은 최소 20개 점포를 제안한 바 있음

손실 유인 상품과 공공 구매력

• 공공 식료품점이 Costco에서 재현할 수 있는 한 가지 교훈은 시스템을 대표하는 단일 손실 유인 상품을 정하는 것임
• Costco의 대표 사례는 $1.50 핫도그와 탄산음료 콤보임
  • 이 가격은 40년 넘게 변하지 않음
• NYC 공공 식료품점 사례로는 $2.12 halal wrap 같은 아이디어가 나옴
• Costco의 계보는 1948년 우체국 직원들이 만든 회원제 매장 Fedco, 즉 Federal Employees Distributing Company로 거슬러 올라감
  • Fedco는 Sol Price가 Price Club을 만들 때 사실상 복제한 모델임
  • Price Club은 Costco의 주요 경쟁사였고, 두 회사는 1993년에 합병함
• Fedco의 기본 아이디어는 연방 직원들이 집단 구매력을 활용해 전통적 소매 마크업을 없애는 것이었음
• 이 계보는 공공 구매력의 힘을 보여주며, Costco는 그 힘을 다시 행사할 때 참고할 수 있는 교훈을 제공함